JUST Красовская (by Anya Krasovskaya)

Не так давно мы с одним удивительно ярким и талантливым человеком обсуждали, какую роль играют в нашей истории успеха окружающие люди. В результате родилась очень ёмкая формулировка: важно находиться в среде тех, с кем можно оБсуждать, но кто не будет осуждать.

По сути, одна буква кардинально меняет ситуацию: когда мы находимся среди тех, с кем можем обсуждать, нам удаётся создать более «выпуклую» и объёмную картину происходящего.

Проговаривая идеи вслух, мы находим совершенно новые аспекты, формируем нейронные цепочки в голове и выводим из тени сознания то, о чём даже не думали. Возможность обсудить важные события, решения и ситуации в безопасной для себя среде усиливает нас — по сути, это риск-менеджмент совмещенный с сеансом мотивации.

А вот когда мы среди тех, кто осуждает наши идеи, поражающие новизной и оригинальностью🙃, мы сами себя сжигаем. Давя на тормоз и газ одновременно, мы буксуем и спорим ни о чём, потому что защищаемся.

Реакция на осуждение зависит от психотипа: кто-то «рога в пол» и действует «несмотря на», просто из чувства противоречия, что часто вредно и неэффективно; кто-то ломается, как тростник на ветру, принимая решение лучше не делать, повременить, подождать или «в следующий раз».

Что можно с этим попробовать делать?
1. Включить фильтр восприятия, научившись задавать вопрос собеседнику: «Зачем ты мне это говоришь?» Ответ на этот вопрос позволит либо прекратить дискуссию, либо развить её, если она конструктивна. Ещё хороший приём: «Тебе важнее оказаться правым или поддержать меня?»

2. Включить "паука". Нетворкинг рекомендуем и поощряем. Нужно быть «паучком», плетя изо дня в день паутину контактов, кто будет про поддержку и реальную помощь, а не про "порвать как Тузик грелку".

3. Включить "бензопилу". Нещадно отрезая попытки осуждать идеи (если они в рамках этики и уголовного кодекса, естественно🙈) со стороны тех людей, с кем вы общаетесь по доброй воле.

4. Выработать привычку обсуждать идеи и решения с «правильными» людьми. Чтобы это стало именно привычкой, от которой вы получаете удовольствие. Ловить этот вайб лёгкости и ясности, наступающий каждый раз после дельного разговора.

5. Снять важность. Не надо ждать сенсея, кто будет глаголить истину или домашнего Тони Робинса, кто будет накачивать мотивацией.
Ценные разговоры порой могут длиться 1 минуту по телефону или происходить в "курилке". Просто когда вам «кивнут» и скажут: «Круто, делай, всё получится!»

Конечно, в идеальном мире нас должны окружать люди, достаточно критичные и мудрые, чтобы дать дельный совет и предостеречь от ошибок, но искренние и добрые, чтобы поддержать нас. На практике же такие люди в окружении — это невероятная ценность и редкий подарок судьбы. Так что если такие оказались в орбите, стоит держаться их.

Всем ❤️ и больше людей, с кем можно обсуждать, кто не будет нас осуждать!

Эффект пеликана (его еще называют The Pelican Problem) сейчас как нельзя более актуален. Его суть проста: нельзя упускать момент, веря в неизменность прошлого.

Если вы когда-нибудь бывали на побережье океана, то наверняка видели пеликанов и как они охотятся на рыбу, выжидая идеального момента для броска.

Для рыбы «прилет» пеликана - это всегда неожиданность и шок. Потому что для рыбы все, что она знает и все, что она когда-либо видела, - это вода. Она не интересуется и не задается вопросом, где она живет и что есть снаружи. Ее вселенная - это вода. До того дня, когда пеликан выдернет ее из воды. Тогда рыба вдруг узнает, что есть не только вода. Но это знание сохраняется в ней ненадолго, так как вскоре рыбу уже съест пеликан. Game over, так сказать.

В мире есть две группы существ (включая людей):
1) Угнетатели
2) Угнетенные

Если вы заняты в сфере интеллектуальной работы (не физический труд), вы - предприниматель или работник, обладающий знаниями. И до недавнего времени это был статус. Статус человека, обладающего знаниями, что позволяло занимать определенную ступеньку в создании добавочной ценности продукта. Но в мире фрустрации, глобальных трансформаций и AI люди, получающие доход или зарплату за применение уже имеющихся знаний, превращаются в рыбу. В рыбу, которую рано или поздно выдернет «пеликан», чтобы съесть.

Наша попытка удержаться в «прошлом» глубоко укоренилась в ДНК (в том числе и у сильных профессионалов, многих предпринимателей, инвесторов, руководителей, ученых и стратегов). Мы ссылаемся и опираемся на прошлые знания, опыт, представления. С одной стороны, это нормально, но при условии «дозирования» прошлого в нашем настоящем. Что я имею в виду? Если ты точно отслеживаешь, что еще, кроме «океана, где мы плаваем», есть или появляется. 100 % того, чему нас учили, основано на прошлом и не отражает будущего, в котором многое изменится.

Сейчас даже самые безумные идеи становятся правдой. Поэтому выход из рыбьей парадигмы начинается тогда, когда мы вместо «нет» спрашиваем себя: "Что должно быть правдой, чтобы эта идея сработала?"

Если читать истории успеха, почти любой легендарный бизнес - это глупая идея, пока она идея. Но она легенда, когда реализована.

К чему это все? Можно быть рыбой. И вполне успеть прожить свою рыбью жизнь, спокойно умерев. Но так сложилось, что в моем окружении за последние 5 лет все оказались вырваны из своего спокойного «океана». В первом-втором круге моего бизнес-общения почте нет ни одного человека, у кого не случилось бы чего-то, что сильно изменило ту жизнь, которую он жил.

И тут выбор остается за нами: или продолжить верить, что это не про меня, или полностью менять свой подход в работе и ведении бизнеса, «выныривая» из своего океана и прощаясь с иллюзиями:
1. Прошлых коллективов не будет - новые отношения, новая этика уже здесь (с выгоранием, низкой вовлеченностью, эгоцентризмом и одиночеством).
2. Не будут работать прошлые бизнес-модели и стратегии. Их можно «доить», но не развить.
3. Не будет карьерного роста на прошлых знаниях, по старым схемам и подходам. Или человек разберется в новых фреймворках, инструментах и трендах, или его ценность просто растечется, как вода в песке Сахары.

Быть рыбой или не быть - дилемма личного баланса, стиля и отношения. Но знать, что пеликан рядом, - это просто дружить с реальностью .

Всем ❤️ и классной реальности за пределами «океана».

Веселые картинки в журнале Ералаш (лалалам) :) если вы помните этот мотив - понятно, сколько вам лет примерно 😂

Лето - это всегда чуть легче и веселее, чем обычно). И можно позволить себе расслабиться и побыть «несерьезными» (что, кстати, рекомендуется делать круглый год, не только летом).
Сегодня предлагаю прогуляться по «менеджерскому зоопарку».
Оригинал (Jeroen Kraaijenbrink) сделан на английском с прекрасно подобранными аббревиатурами, в переводе это ушло, к сожалению, но идею и подход, думаю, вам все равно будет интересно посмотреть и прогуляться по вашим воспоминаниям)

Итак, 10 вредных типов менеджеров (Management Zoo)

Гиппопотам - HIPPO (Highest Paid Person’s Opinion) - особое мнение человека с самой высокой зарплатой.

Зебра - ZEBRA (Zero Evidence But Really Arrogant) - ноль доказательств, но тонна самоуверенности.

Осел - DONKEY (Data Only, No Knowledge, Expertise or whY) - набор вырванных фактов без экспертизы или знаний.

Попугай - PARROT (Pretty Annoying and Ridiculously Repeating OThers) - раздражающий и повторяющий мнения и мысли других людей.

Мышь - MOUSE (Muddled Opinions,Usually Swayed Easily) - человек без мнения, вернее с 100 мнениями, с которыми он согласен.

Волк - WOLF (Working On the Latest Fire) - все в последний момент.

Носорог- RHINO (Really Here In Name Only) - я таких раньше называла «лось через кукурузу» :), человек, который «во имя» чего-то разрушает и уничтожает все вокруг.

Змея - VIPER (Vindictive Person Endangering Results) - злопамятный и коварный персонаж, легко «убивающий» общий результаты.

Чайка - SEAGULL (Senior Executive that Always Glides in, Unloads and Leaves Loudly) - прилетел, раскидал задачи и скрылся в тумане.

Додо - DODO (Dangerous OutDated Opinions) - люди с устарелым подходом, взглядами и шаблонами мышления.

Всем ❤️ и классных людей рядом

#полезно

Мы влетаем в конфликты и кризисы. Осознанно или неосознанно. Мы попадаем в непростые ситуации. И у всего этого есть причины и следствия.

Недавно наткнулась на интересный фреймворк Тимати Кумса, который хорошо раскладывает такие ситуации по группам. Чем он может быть полезен? Степенью, формой и ресурсностью реакции.

Базово (мы как личности, так и компании) используем принцип бей-беги-замри. И в основном есть доминанта в поведении, наиболее распространенный паттерн. Но если присмотреться к картинке, становится понятно, что целесообразно сначала сверить реакцию с ситуацией. Условное «бей», когда имеет место быть accident (недоразумение, несчастный случай) - это излишняя и бессмысленная реакция, как и «беги».

Анализ источника и намерения действия в ситуации позволит выбрать более успешную тактику поведения в кризисе. Ведь даже если не все переговоры мы можем выиграть, любые переговоры можно не проиграть.

В моменте бывает трудно «погасить» эмоции для здравой оценки намерения, но это уже территория личных особенностей - туда сегодня не пойдем.

Мы видим, что может быть внешний и внутренний источник кризиса, и может быть специально и не специально совершенное действие.

Важно, что в квадратах 1, 2, 3 мы берем на себя ответственность, но нашей вины нет. Вину на себя мы берем только в 4-м квадрате.

Сейчас про алгоритм действий:

Первый квадрант - ошибка или промах. Мы можем отрицать или представлять себя жертвой обстоятельств. Но нам придется разобраться с ситуацией, исправить и проверить систему (процесс) на недопущение повторов.

Во втором квадранте - «терроризм». Тут есть сильный внешний враг. И надо понимать: как, за счет чего и когда вы сможете (и сможете ли?) отразить удар. Защищаться, нападать в ответ или сдаваться - нет универсального решения. Выбираем по ситуации.

В третьем квадранте нужна переналадка бизнес-модели, подхода или паттерна поведения. В системе есть какая-то уязвимость. И решение только в устранении этого источника. Замолчать или «прикинуться мертвым» будет дорого и бессмысленно.

В четвертом квадранте речь идет о нарушении (преступлении). Тут либо уволить виновного, либо произвести отзыв продукта, либо откатить операцию. В любом случае мы признаем вину, приносим извинения и исправляем.

В кризисной ситуации важно понимать: не бывает правильных или неправильных решений, ответов и стратегий. Как и в антикризисных коммуникациях. Есть менее рисковые и более рисковые. И есть более результативные и эффективные, и есть - менее. При этом есть действия и стратегии, которые отодвигают нас от разрешения проблемы, тем самым затягивая удавку на пространстве вариантов, «схлопывая» их в итоге под ноль.

Всем ❤️ и успешных выходов из любых непонятных ситуаций.

Поэтому для себя я пришла к тому, что корпоративную культуру не поправишь: она — зеркало владельцев (для госкомпаний это точно такое же отражение тех, кто в моменте управляет страной).

Как и к тому, что в большинстве крупных компаний и учреждений, не нужен результат и эффективность, нужно быть частью культурного элемента (по скорости, стилю общения, поведению). И если вам почему-то неуютно или неудобно в какой-то культуре — это хороший знак строить «свое казино с блэкджеком и девушками» (с). Ну, или быть в 87% "всеровнистов", но тогда важно четко следовать правилам игры и не «отсвечивать».

Всем❤️ и интересных людей рядом.

Вы знаете, я очень подозрительно отношусь к декларируемым понятиям в бизнесе: миссия, распечатанная на стене, видение на сайте и корпоративная культура на защите HR-ов.

Почему? Потому что в 95% случаев это лозунги и красивый «обвес», но не реальный рабочий инструмент.
Хотя в теории видение должно отвечать на вопрос любого сотрудника: куда мы идем.
А миссия должна быть фильтром при выборе компании сотрудником, потому что должна коррелировать с его миссией и начинать собирать только людей «одной крови» и «ДНК». К сожалению, так бывает редко :)

Хотя, как в старом анекдоте, любое «безобразие» лучше возглавить :) Но если миссия и видение могут быть незаметны сотрудникам и рынку, то корпоративная культура всегда есть и заметна. Даже если она не формализована и не прописана.

Давайте посмотрим определение понятия. Культу́ра — сложившиеся у людей ценности, нормы, обычаи, верования и обряды, знания и умения, техника и технологии, способы мышления, деятельности, взаимодействия и коммуникации. (с) Так что в любом коллективе культура есть всегда, другое дело, что порой она выглядит как «некультура».🙈

Компания — это люди + механизмы (принципы) их работы. От того, какие работают люди, и как они привыкли взаимодействовать друг с другом, с другими и с миром, компания становится либо особенной, либо ординарной. При этом важно не путать корпоративную культуру с идиллией или облаками сахарной ваты. В ней есть место для конфликтов, проблем и кризисов. Но есть понятные и прозрачные механизмы их решения.

Приведу пример. Однажды я оказалась на совете директоров компании из сферы строительства. Это был тот еще опыт🙃: мат и ор. Но (!) они реально решали насущные проблемы. И... решили (!). Они - договорились💪.

Форма может откликаться кому-то или не откликаться, но она приемлема для сотрудников, членов команды — это главное. Ведь всем нравиться - невозможно.

Но при этом я много раз была на советах директоров, где все красивые, напомаженные, улыбаются, но вопросы и проблемы не решаются. Для компании второй вариант гораздо более опасен (в перспективе).

Не бывает простых бизнесов и легких бизнес-решений, если ты не один на рынке, всегда есть с чем и с кем считаться, состязаться.
Новые идеи и продукты требуют энергии и силы для их «продажи» миру.
И тут может лететь пух и перья внутри команды. И до тех пор, пока это приемлемо для участников — все ок. Так придумывают и создают крутые вещи, которые до этого никто не делал или делал иначе. Принцип «жестко, но справедливо» действует и в работе, и в отношениях.
Ведь есть простая известная истина: чтобы добиться успеха, нельзя идти на компромисс там, где компромисс невозможен. Если бы Джобс согласился на первую версию дизайна iPhone, сейчас бы не было той компании, которую мы знаем. Поэтому в работе допустима и нужна страсть, драйв, жажда.

По недавнему исследованию Gallup только 13% европейцев вовлечены в свою работу. Еще раз... 13%.
Очень грубо: одному из 10 врачей не все равно, как чувствует себя пациент и чем ему реально можно помочь, один из 10 учителей думает о том, как подать материал в более удобном виде, одна из 10 хлебопекарен переживает о вкусе своего хлеба. Как вам статистика?
И вот тут возникает вопрос «курица или яйцо»? Как все эти люди оказались в компаниях, где им неинтересно? Или как они все выбрали профессии, которые им неинтересны?

У меня нет комментариев о том, почему и когда люди стали безразличными. Было ли так раньше? Мне хочется верить, что - нет.

Что может сделать компания сейчас, чтобы хотя бы среди своих сотрудников добиться чуть больше 13%? Хороший вопрос...

Но лично для себя я нашла ответ в том, чтобы оперировать проектной занятостью, собираясь с людьми под задачу. Это кажется более реалистичным и ограничивает отношения краткосрочной перспективой.
Понятен твой интерес, понятен его интерес. Не надо вовлекать, танцевать, мотивировать и проводить душеспасительные разговоры. В проектах человек либо «в деле», либо просто хочет приземлить свое тело, чтобы жить спокойно и предсказуемо.

В жизни все удивительно просто. Не надо никаких исканий, метаний, сложностей.

Все сводится к двум элементарным задачкам.

Первая - решить, куда сейчас вы хотите идти. Ключевое слово - сейчас. Я не верю в планирование на срок более 5 лет. А если честно, то для себя планирую на год более или менее определено, а на 3 - направления, приоритеты и ключевые задачи. Дальше? Хм, ну слишком все быстро меняется.

Вторая - определить, с кем вы хотите идти. Вот четко сказав: ты, ты и ты - пойдёте со мной. Заготовить «малиновенькое варенье» - и пойти в проект/закат/мутную воду.

Но этих людей важно беречь, холить и лелеять. И это - непросто.

Всё, в принципе, рецепт счастья и процветания - готов. Не благодарите 😂😂😂

Есть такое спорное понятие - коллективный разум (“collective intelligence”). Звучит немного странно) НО (!) его наличие - доказанный факт. А если что-то есть, с этим желательно быть знакомым и уметь использовать.

Коллективный разум - это база устойчивого бизнеса. Потому что это про крепкие партнерства и сильные команды.

Вы слышали, что венчурные фонды практически не дают денег основателям одиночкам. Почему?

Недавнее исследование 2.1 млн патентов показало, что также там практически нет героев-одиночек. Почему?

Наиболее успешные компании созданы не индивидуалами. И открытия делаются не индивидуалами.

Получается, что в текущей парадигме процесс создания ценности коренным образом изменился, один - "не вывезешь". Если ты один - ты не достигнешь выдающегося результата. ИП - да, ларек - да.
Пожалуй, это логично:
1. Огромное количество информации, которое не может вписывать и обрабатывать один человек.
2. Давление времени - мы должны быстро складывать и пересобирать части любой системы, иначе это сделают те, кто смог объединиться.
3. Уже нарицательная, но diversity -благодаря чему мы сквозь противостояние и здоровые конфликты создаем более широкую и разнообразную картинку реальности.

Правда, тут выскакивает другая трудность. Нас не учат взаимодействию и коммуникации, особенно у славян есть неуемное желание быть лучшим и оставить за собой последнее слово. Поэтому идея партнерства и коллаборации вязнет в том, что практических инструментов и навыков у нас зачастую нет.
Но, вместе с тем, я вижу все больше запросов к медиаторам и эдвайзори со стороны бизнеса не тогда, когда в суд пошли, а когда просто стало «искрить». В одном из коммьюнии, где я состою, этот запрос прилетает примерно раз в неделю, но там народ очень продвинутый.

Статистика - неумолима. Хотите быть лидером с бОльшей вероятностью - идти в партнерства и коллабы. Даже потенциальные конфликты и споры не так губительны, как попытка развитие в собственном соку,

Однако, добавлю ложку дегтя к коллективном разуму🙃. Есть такой эффект, когда включается психологическое стремление к консенсусу (любой ценой), которое подавляет инакомыслие, критическую оценку альтернатив в сильных командах.

При этом, успех партнерства или команды, почти не коррелирует со средним IQ ее членов. Т е эффекта, что объединились два супермозга и завоевали Вселенную - не наступает.

А еще есть так называемая социальная чувствительность членов команды. Для нормального взаимодействия критично четкое понимание своего положения в порядке подчиненности.

Отсюда знаменитое, что 50/50 (мама=папа, мы все "плоско"-бирюзовые) НЕ РАБОТАЕТ! Если команда понимает иерархию, она более продуктивна по исследованиям, поскольку нет постоянной борьбы за власть.
Кстати, наименее продуктивные группы в одном исследовании состояли из людей с высоким статусом и интеллектом, которые не знали, какое место они занимают в порядке старшинства, «неуемная фаллометрия» в бизнесе губит многие крутые идеи и проекты.


Работать и грести в одиночку или в паре-тройке - ваш выбор. Но времена «все сам» остались там, где телефон был дисковым, фотки на пленке, а новости в печатных СМИ.

И даже если кто-то боится брать партнеров в проекты, все равно придется научиться работать с сильными интеримами, консультантами, эдвайзори. Мы живем в другой парадигме.

Всем ❤️ и коллективного разума, способного на большее, чем вы один.

#ПроБизнес

Сегодня просто и четко 😊:

Хорошая карьера = четкий и профессиональный человек + чёткая цель + чёткая потребность (зачем) + чёткие деньги (фин.цели)

Хороших выходных🎈

Всё даваемое на курсах по procsi, acmp, ampg, rimer, спиральной динамике + реинжиниринг и вариации на тему Кюблер-Росс от Ewins & Windby.

Модели практиков:
1. С. Сиба — "Третий Глаз" (прорывной менеджмент).
2. М. Шин. Модель 6-тиэтапный сценарий проведения изменений и вместо PDCA цикл JIPR.