🚻 СБ и HR-риски: одни не могут, другие не хотят
🆘 За несколько лет HR-риск не просто "заслуженно" завоевал место в реестре стратегических рисков, но и окончательно стал одной из фундаментальных угроз, влияющей на устойчивость бизнеса. Неизбежно это привело к эволюции modus operandi операционных моделей компаний.
📌 В этом контексте компании пытаются "одолеть" HR-угрозу за счет компетенций СБ в риск-менеджменте. Не всегда удачно. Однако, на мой взгляд, проблема заключается в одновременном сочетании двух факторов:
▪️ СБ пытается или абсолютно дистанцироваться от участия в "заранее провальном проекте", т.е. в управлении HR-риском, или переходит к модели токсичной критики и без того истощенной вызовами HR-функции
▪️ с другой стороны, HR-функции не «нарастив» собственные компетенции в риск менеджменте, отчаянно отбиваются от «сующего нос» СБ, становясь еще более закрытым подразделением (теряя свою ДНК).
🧨 В итоге компания топчется в болоте 🦠 дефицита персонала, давления ФОТ бюджета и токсичных внутренних «дрязг».
➡️ На моем последнем совете директоров меня вдруг «осенило» 💡 (хочется надеяться)! Ошибка компаний заключается в том, что они сосредотачиваются на поиске решений в управлении HR-риском как таковом (по классике), между тем первостепенная задача совета директоров и СЕО - построить баланс / партнерство СБ-HR. Фактически речь идет не просто о некой культуре сотрудничества, а о новой философии в рамках операционной модели (нечто большее чем просто бизнес-процессы).
✅ Возможно, это тот случай, когда управление риском заключается в отказе от управления риском и фиксации на управлении конкретными профессионалами (людьми) и функциями.
🆘 За несколько лет HR-риск не просто "заслуженно" завоевал место в реестре стратегических рисков, но и окончательно стал одной из фундаментальных угроз, влияющей на устойчивость бизнеса. Неизбежно это привело к эволюции modus operandi операционных моделей компаний.
📌 В этом контексте компании пытаются "одолеть" HR-угрозу за счет компетенций СБ в риск-менеджменте. Не всегда удачно. Однако, на мой взгляд, проблема заключается в одновременном сочетании двух факторов:
▪️ СБ пытается или абсолютно дистанцироваться от участия в "заранее провальном проекте", т.е. в управлении HR-риском, или переходит к модели токсичной критики и без того истощенной вызовами HR-функции
▪️ с другой стороны, HR-функции не «нарастив» собственные компетенции в риск менеджменте, отчаянно отбиваются от «сующего нос» СБ, становясь еще более закрытым подразделением (теряя свою ДНК).
🧨 В итоге компания топчется в болоте 🦠 дефицита персонала, давления ФОТ бюджета и токсичных внутренних «дрязг».
➡️ На моем последнем совете директоров меня вдруг «осенило» 💡 (хочется надеяться)! Ошибка компаний заключается в том, что они сосредотачиваются на поиске решений в управлении HR-риском как таковом (по классике), между тем первостепенная задача совета директоров и СЕО - построить баланс / партнерство СБ-HR. Фактически речь идет не просто о некой культуре сотрудничества, а о новой философии в рамках операционной модели (нечто большее чем просто бизнес-процессы).
✅ Возможно, это тот случай, когда управление риском заключается в отказе от управления риском и фиксации на управлении конкретными профессионалами (людьми) и функциями.