Менеджер от боженьки

Команда не вкладывается в оценки. Что делать?

Представьте, что приходите менеджером в новую команду. Быстро понимаете, что есть проблема с деливери – команда успевает завершить 60-70% того, что пообещала.

Что будете делать?

Вот буду делать я:

▫️проверю, как именно собирается статистика.

▫️спрошу у команды, в чем главная причина на их взгляд.

▫️проверю описание задач, понятно ли из них, что делать.

▫️проверю, что фичи разбиты на задачи размером хотя бы в 1-2 дня.

▫️уточню, самостоятельно ли команда дает оценку или кто-то делает это за нее.

▫️проверю, что в итерацию заложено время на риски и непрограммирование – встречи, тестирование и т.д.

▫️проверю, не успевает вся команда или 1-2 человека.

90% команд, с которыми мы работали над улучшением деливери, имели по крайней мере одну проблему из списка выше.

#реклама

Менеджер устал. Команда — тоже.

Каждый день менеджер делает выбор:
📍 быть удобным или поднимать неудобные темы
📍 «закрыть» план или признать, что он давно устарел
📍 поддержать человека или пожертвовать им ради дедлайна

Он смотрит, как выгорает тимлид, которому обещали рост, но забыли
Он слушает, как бизнес—аналитик давит, потому что «бизнес не понимает»
Он отвечает за то, что не может контролировать, и делает вид, что держит всё под контролем

И в какой-то момент он начинает задаваться вопросом —
А как вообще быть менеджером, если ты ещё и человек?

Есть идея: искать ответы вместе с теми, для кого это тоже важно и актуально. А такие люди соберутся на новой конференции PeopleSense

📍 19–20 мая 2025 года в Москве

Организаторы — команде ProductSense. Но в этот раз говорить будут не про продукты и фреймворки, а:
— Про то, как управлять, не теряя себя
— Про софты, которые стали важнее хардов
— Про культуру, обратную связь, рост, усталость и силу доверия
— Про то, как развивать лидерские компетенции в компании

30+ докладов и 20+ мастер-классов

— Как перейти от управления людьми к управлению работой
— Сильные сотрудники — радость или боль для руководителя?
— Менеджмент 18+: сотрудник — не ребенок, менеджер — не родитель.
— Власть без жертв: как руководителю сохранить человечность и эффективность

Если человек — мера всего, то с него и надо начинать.
С себя. С команды. С процессов между людьми.

Темы докладов и список спикеров тут:

https://peoplesense.ru

-----

ООО «Продакт Сенс» ИНН 6162077311
2VtzqxB6B84

Менеджерский трюк: вынести проблемный скоуп в отдельный майлстоун

Представьте, что вы запланировали 2 месяца на майлстоун-А, в котором нужно перевести сайт на английский язык.

Начали разработку, и поначалу все шло хорошо. Через пару недель обнаружили проблему в лендингах. Чтобы нормально использовать их на нескольких языках, нужно сначала порефакторить способ доставки ключей перевода. Иначе перевести лендинги возможно, но получится прям совсем костыльное решение. СТО в глаза будет стыдно смотреть.

И вот трюк:

🎩Поддержку лендингов выносим в отдельный майлстоун-Б.

Обосновываем так:

Когда мы закладывали 2 месяца на проект, то исходили из того, что лендинги заведутся легко, из коробки. Но оказалось, что они не поддерживают мультиязычность. Поэтому наш майлстоун-А все еще ЗЕЛЕНЫЙ, а поддержку лендингов мы сделаем позже, в майлстоуне-Б.

Формально проект был перевести весь сайт, и лендинги входят в его скоуп. По-хорошему, надо оставлять лендинги в майлстоуне-А и красить его в КРАСНЫЙ.

В заказной разработке обычно так и поступают, если заранее не включили мультиязычность в assumptions. И идут по пути костылей, потому что финансы важнее косых взглядов СТО.

В продуктовой компании посмотрят, что на лендинги ходит 5% пользователей, и скажут, что главная цель – перевести сайт – выполнена на 95%, вот и славно.

«Торги» скоупом – обычное дело на любом проекте. Трюк именно в том, что бы отделить проблемный скоуп от основной работы. Так, им легче потом торговать, а проект остается ЗЕЛЕНЫМ.

Новый закон по Accessibility софта в Европе

Летом в Европе вступает в силу закон о доступности European Accessibility Act (EAA). Под его действие попадает любой бизнес, у которого есть сайт или приложение. Проверьте, не касается ли вас, а я расскажу немного деталей.

Чтобы выполнить требования закона, нужно соответствеовать стандарту WCAG 2.1 на уровне АА. Это главный в мире стандарт доступности, разработанный умными дядьками из World Wide Web Consortium еще в 1999 году.

Штрафы за невыполнение закона могут быть в районе 5-20К. А в Ирландии даже могут посадить в тюрьму!

Есть ли тут деньги

Еще как!

Задачи по доступности часто оказываются внизу беклога, т.к. на первый взгляд не приносят денег. Но это не совсем так. Вот несколько фактов для презентации вашему CPO:

▫️в США живет 61 миллион человек с ограниченными возможностями.

▫️70% из них выбирают продукты, в которых есть поддержка доступности.

▫️Расходы людей с ограниченными возможностями, составлют $8 трлн ежегодно.

Рынок есть, и немаленький, осталось научиться на нем зарабатывать.

Какие требования нужно выполнить

На практике, комплайенс означает поддержку 55 требований WCAG в продукте.

Среди них много логичных, которые сделают любой интерфейс удобнее. Например, размер иконок должен быть не меньше 24 пикселей или текст должен хорошо контрастировать с фоном.

По моим ощущениям, у среднестатистического сайта большая часть работы сведется к простановке лейблов и тегов, которые используют скрин ридеры. Кстати, посмотрите, как слепые пользуются инстой с его помощью.

Самый серьезный риск для разработки, на мой взгляд, касается пункта про портретный режим. Реализовать его поддержку с нуля в приложении безумно дорого.

Инструменты для разработки

Бесплатные тулы, которые сделают аудит вашего приложения или сайта:

▫️Accessibility Inspector, iOS;
▫️Accessibility Scanner, Android;
▫️Lighthouse, web.

Анонимный фидбек vs неанонимный

Когда мы собираем фидбек для перфоманс ревью, есть два способа, как это сделать – анонимно и нет.

С одной стороны, когда люди оставляют фидбек анонимно, он становится гораздо откровенее. Когда я знаю, что никто не придет с расспросами, я гораздо охотнее напишу, что продакт-директор – самодур.

С другой стороны, именно потому, что фидбек неанонимный, я вынужден пояснить, что продакт-директор бывает невнимателен к мнению команды, а также продавливает свои решения силой. Когда под фидбеком стоит мое имя, я лишний раз подумаю, что в нем написать. Не желая прослыть треплом, я вспомню примеры, детали, а это как раз самое ценное в фидбеке!

Я пробовал разные варианты, и самым эффективным, мне кажется, собирать фидбек неанонимно, а делиться уже анонимно, без имен. Так, я могу доуточнить детали у автора, если его обратная связь на уровне “продакт-директор – самодур”. А у самого автора появляется больше безопасности, чтобы говорить честно.

А вы как делаете?

Интервал вместо даты завершения проекта

Когда оцениваешь небольшой проект на 3-6 месяцев, очень трудно назвать точный день его завершения.

Будет 1 декабря или 2-ое? Обычно на этапе оценки у нас не так много данных, чтобы дать настолько точный прогноз.

Эту проблему решают несколькими способами:

1️⃣Как есть перевести трудозатраты в длительность и назвать дату. Например, 480 часов = 3 месяца от сейчас = 2 декабря. Проблема в том, что даже крошечный риск сдвинет эту дату, а значит мы с самого начала даем нереалистичное обещание.

2️⃣Добавить рисков, и назвать 30-ое декабря, но тогда могут вернуться с вопросами почему так долго.

3️⃣Можно сказать просто – закончим в декабре. Это ОК для больших проектов на 6+ месяцев, но для более коротких выходит снова слишком большой буфер.

Хорошая альтернатива – оценивать дату завершения в неделях (или спринтах). Например, закончим на 50-ой неделе (в 25 спринте), это вторая неделя декабря.

Так, у стейкхолдеров появляется достаточно точное ожидание по срокам. А у команды – зазор в целую неделю. Можно и в понедельник, 8-ого декабрая проект сдать, а можно и в пятницу, 12-ого.

Delivery sync

– это встреча менеджера проекта с руководителем раз в 1-3 недели, где обсуждается состояние проекта.

Для руководителя это возможность своими глазами убедиться, что на проекте все ОК.

Например, руководитель спрашивает «А что будет, когда в этот сервис зайдёт +100% пользователей?». И через такие вопросы ищет, где стрельнет.

Для менеджера деливери синк, это повторяющаяся напоминалка посмотреть на проект под критическим углом. К встрече ведь надо подготовиться! И самому сперва подумать, где стрельнет.

Еще через деливери синк менеджер учится у своего руководителя.

Когда я работал в Оксаджайле, мы открывали джиру с моим менеджером Стасом, и начиналось: «А почему не успели вот эти задачи в прошлом спринте? Как ты понимаешь, что успеете в следующем? А как заказчик отреагировал?». В первый год я сильно прокачался как ПМ, благодаря тем беседам.

На встрече обычно идут по чек-листу: скоуп, сроки, команда, заказчик, метрики. Вот один из чек-листов, которые мы использовали в то время.

Сейчас, в продуктовой компании, я участвую в деливери синках у нескольких команд, работа которых находится на критическом пути в моих программах. Иногда задаю вопросы, а иногда помогаю продактам и тимлидам на них отвечать.

———

Знаю, что во многих компаниях в той или иной форме проводят деливери синк.

Как он у вас называется? Ищу название на русском, которое передает суть встречи.

Кто должен отвечать за сроки (проекта или фичи)?

Технари.

Под технарями я имею в виду людей на технических позициях: программист, инжиниринг менеджер, тимлид, СТО.

Когда за сроки отвечают продакты, маркетинг, очень крутой директор-of-что-то-там – сроки профукиваются. Большинство проектов, которые я видел, где сроки оценивали не технари, переносились.

Оценка технарей более реалистична, потому что они знают КАК будет вестись разработка, какие есть ограничения у текущей архитектуры и команды. Бизнес знает об это приблизительно, поэтому их оценка менее точная.

Когда сроки спускаются сверху, у команды гораздо меньше энтузиазма в них попасть.

Это как если бы я делал ремонт, нанял плиточников, и сказал бы им: туалет нужно закончить за неделю. Почему неделя? Ну, нам надо квартальный ОКР по ремонту закрыть через неделю, поэтому так. Что, туалет делается минимум три? Ну придумайте что-нибудь, вы же плиточники, а не я.

При этом нормальная ситуация, когда, я прихожу к плиточникам и говорю: мне нужна плитка через неделю, что можно сделать? Я слышал, что если приклеить плитку не цементом, а скотчем (знаю, что это дичь, но нам для витрины, поэтому пофиг), то можно быстрее сделать. Помогите придумать вариант.

Как найти классного босса, ч.2.

ч.1.

Понять, что босс будет классным, или хотя бы нормальным, непросто.

Вот несколько пунктов, которые помогают мне:

▫️посмотреть, где работал до этого. Если есть в списке компании, которые я уважаю – супер. Если нет, тоже не проблема. Тогда смотрю на траекторию в карьере. Например, если босс проработал 10 лет в шараге без роста в должности, то возникают вопросы. А если из шараги перешел в среднюю компанию, а затем в глубокоуважаемую – это уже хорошая траектория.

▫️посмотреть, что пишет в линкедин. Если ничего, то и на том спасибо, но иногда можно встретить тревожные звоночки. Знаю одного менеджера, который читает линкедины, чтобы оценить уровень владения русским языком, такой вот у него минимальный порог для найма.

▫️твиттер, фейсбук, инсту, иногда тоже получается найти (ну а что). Вдруг, новый босс окажется на неожиданной стороне в вопросе творчества группы “кровосток”. Для меня проще перебороть стеснение и загуглить, чем внезапно обнаружить себя работающим на монстра.

▫️на интервью у меня будет всего 10 минут в конце на вопросы. Моя задача за это время – понять, как босс принимает решения, на что ориентируется, делая выбор. Спрашиваю, например: “расскажите, как пришлось закрыть проект”.

▫️Другой мой любимый вопрос: “расскажите кейс, где сотрудник в вашем отделе вырос”. Тут я хочу оценить, насколько босс включался и помогал, или сотрудник сам все затащил.

▫️Если офер уже пришел, а сомнения в боссе остались – прошу дополнительную встречу с боссом 1-1. Компании считывают это хорошо, считая, что человек серьезно относится к работе.

▫️вопросы от босса на интервью – тоже пробничек культуры. Если спрашивает, что я буду делать, если столкнусь с истеричным продактом, который не дает команде общаться с бизнесом – большой шанс, что в этой компании работает именно такой.

Желаю вам классного босса!

Но если вдруг попался неклассный, это еще не конец света. Боссы приходят и уходят, а мы остаемся. Может, уже сейчас вам собеседуют нового, блестящего босса (но, может и нет).

Как найти классного босса, ч1.

Когда меняешь работу, по нанимающему боссу примерно понятно в какое место попал.

Классный босс вряд ли будет работать в неклассном месте и наоборот. 

Босс – это индикатор культуры. По крайней мере часть компании будет похожа на него в рабочих привычиках.

Один босс будет дрючить за отчеты, другой – читать первые два абзаца. Формально, отчеты надо будет делать для обоих, но разница в том, сколько времени этому придется уделять.

Классность босса всегда была для меня в топ-5 критериев при выборе новой работы.

Конечно, босса не выбираешь, как помидоры на рынке. Скорее, познакомившись с новым боссом, ты выбираешь идти работать с ним или нет.

“Классность” я раскладываю на:

▪️босс не лезет глубоко в то, как именно я делаю свою работу, пока я не косячу. И спрашивает за результат;

▪️у босса есть скилл, который я хочу прокачать, и в котором он на голову лучше, чем я сейчас. Например, он сильный политик или пишет топовые документы;

Эти два пункта закрывают 80% классности для меня. Остальные 20% примерно такие:

▫️мне понятна мотивация босса работать в этой компании. Например, был один босс, который хотел изучить, как работает аутсорсинговая компания, чтобы потом открыть свою. Другой был сильнейшим программистом и кайфовал от всего, что касалось разработки. Мне была понятна эта мотивация, я ее уважал и мог спрогнозировать поведение босса. А вот третий босс в какой-то момент досиживал свой контракт и ждал увольнения. С ним работалось трудно, т.к мотивация была на исходе.

▫️босс последовательный, не меняет свои принципы и точку зрения в зависимости от ситуации. Например, если сказал, что нашему отделу надо улучшить планирование, то когда придет новый-важный-проект-сверху, босс вспомнит свои же слова и скажет: “ок, что выкидываем взамен?”, а не тихонько добавит его в роудмап.

▫️босс не ругает место, где работает. Если ему что-то не нравится, он либо попытается это изменить либо сваливает в другое место. Ну или просто молчит.

Это мои пункты для классного босса. У вас наверянка будут другие, но я советую прояснить их для себя. Так будет больше шансов попасть именно к классному боссу.