Just_ceo


Гео и язык канала: Беларусь, Русский


Я - улыбчивая машина для достижения убойного результата) Взгляд из кресла на ситуации, события и людей и себя - бизнес-зарисовки.


Гео и язык канала
Беларусь, Русский
Статистика
Фильтр публикаций


Можно ли одному? Можно. Вообще можно все одному делать :), только зачем? Партнерство - это свобода выбора. Будут разочарования и потери, будут удачные и неудачные примеры. Но никогда не будет чистоты эксперимента, ведь мы живем одну жизнь, с одной попыткой.
И если вы можете внятно проговорить вслух/оцифровать/визуализировать ценность партнера, значит, он нужен вам.

Всем любви❤️ и партнеров рядом, с ними ведь хорошо и кайфово, если они партнеры, а не попутчики-залетчики.


Несколько недель назад получила интересный вопрос: а зачем партнер в бизнесе🤔.

Действительно, про партнёрство и «разборки бывших» ходят легенды. Расставания в бизнесе порой будут круче развода с тремя детьми и ипотекой, там все душевнее и милее :)

И да, для славянской ментальности партнерство очень сложная вещь. Мы особняком, мы не любим кооперироваться, мы тяжело договариваемся, мы подозрительные и настороженные, мы склонны кусать самых близких и обесценивать друг друга. Нас в школе учат строгать указку, петь хором и рисовать солнышко гуашью, но почему-то не рассказывают про теорию заключенного, не дают основ переговоров, не учат разрешать конфликты, а самое главное, просчитывать ресурсы и свои шаги дальше сегодняшнего вечера :)

Славянское партнерство часто бывает двух видов:
1. Мы дружим, значит, и бизнес сделаем хорошо.
2. У меня нет денег, пусть Петя даст денег, у него - много, к нему можно пойти вместо кредитного банка, там страшнее.

Что порочного в этих подходах - пояснять не буду. И мы понимаем, чем все заканчивается в случае 1 - теряем друга, не приобретаем партнера; в варианте 2 - берем деньги, отдаем невероятно большую долю, а когда «поперло», вдруг задаем вопрос: «А чего это я делиться с ним перцем должен?»

Какие я вижу основы партнерства:
1. Психологические компенсации - сюда попадают все потребности, которые тянутся из нашего детства. Все фигуры значимых людей, кого нам не хватало, могут вполне найти отражение в партнере. Не вижу никакой проблемы в этом, если это позволит нам быть спокойнее и увереннее.
2. Ресурсные компенсации. Тут делятся на подвиды:
а) Финансовые ресурсы. Когда партнер дает ресурс для того, чтобы ваша бизнес-мечта стала реальностью. Почему-то этот вид партнерства хорошо работает с инвестфондами, но буксует, как только партнер - физ лицо. Почему-то на физ лицо обижаются, что он «ничем кроме денег» не помог, на инвестфонды - не обижаются. Но деньги - это реальный, кровом-потом выстраданный ресурс. Его надо ценить и уважать. Единственное, что всегда стоит стараться взвесить реальную потребность в нем (бизнес-план в помощь), источник и его ценность для вас (ведь есть кредиты, залоги и прочие инструменты, а также понятные размеры оценки долей на стадии идеи),
б) Интеллектуальные/профессиональные - это как химические элементы, когда ваш партнер обладает знаниями/умениями/навыками, которых нет у вас, которые тяжело добываемы или недоступны в принципе (если ему принадлежит, например, патент). Тогда вы в отдельности не сможете создать нужный и ценный продукт.
в) Менеджерские/софтовые ресурсы могут позволить вам сконцентрироваться на ключевых задачах. Например, если вы интроверт, если вам тяжело с людьми - ваше решение в том, чтобы кто-то смог дополнить вас, строить команду, развивать корпкульутру6 пока вы в тиши лаборатории создаете ваш супер-пупер продукт.
3. Диверсификация/co-creating - хорош в случае, когда у вас несколько продуктов, рынков (локальный и международный) или целевых аудиторий (например, в2с - вы ведете, а в2в - ваш партнер), тогда вы делите «делянки», такая «псевдо» форма M&A, когда вы оптимизируете общие расходы, но занимаетесь каждый своим направлениям, складывая «ручейки» в единый поток.
4. Фетиш/талисман. Вот не смейтесь. Но есть такое. Когда человек рядом вам или приносит удачу, или вам так кажется:) Такие люди - подарки судьбы, которых нужно любить, холить и лелеять.

Варианты могут быть и другие. Но важно, чтобы вслух себе признаться, что мы все существа социальные, которые несовершенны. И именно в этом несовершенстве мы нормальны :). Грамотное и зрелое партнерство дает нам возможность создать мультипликатор роста. Знаменитая формула 1+1>2 работает, если:

1. На берегу договориться о том, как быть вместе, как работать, решать конфликты, а также как разбегаться (очень рекомендую, есть много годных чек-листов на просторах интернета).

2. Вслух регулярно проговаривать ценность партнера (хотя бы себе, но неплохо и ему периодически это делать). Прям пришли в офис, кофе утренний заварили и напомнили себе, почему и зачем именно с этим человеком вы стартанули проект.






5. Осталось мелочь - берем и делаем :), но предварительно настраиваем экосистему. Примите как данность, что планы будут меняться. Но не может поменяться ваше знание и понимание того, что делаете вы, как ваши задумки связаны с другими, как планы других отделов отстроены от вас. И это единственным вариант, как может "взлететь".

Управление сегодня - это как тончайшее искусство управление в театре марионеток, где каждая ниточка вызывает движение, смену декораций и новый акт. Вам придется строить систему противовесов и балансов, чтобы маркировать отклонения от задумки. Будет это недельный трекинг или месячный - неважно. Но он должен быть. Забудьте про 3 месяца, их сегодня ни у кого нет в запасе. Не те времена, не те нравы) Даже гиганты ушли в гибкое планирования по месяцам, так что нам грешно не следовать за лучшими :)

Процесс планирования нужен, не надо лень или нежелание прикрывать обстоятельствами и окружением.

Минутка философии. Если вы считаете, что планировать не надо - вы правы. Спокойно плывите по волнам. Это также выбор.

Всем выжившим в планирование - любви ❤️и «сбычи» планов.


Большинство из вас к этому моменту истощены годовым планированием и бюджетированием. На последнем издыхании мы защищаем планы на 2023, отбиваем статьи расходов и доказываем 37 научными способами, почему продаж будет именно столько. Давайте тогда поговорим о том, зачем вот это вот всё :)

Дискусси о бренности бытия и бессмысленности планов в хрупком мире черных лебедей уже набили оскомину. Действительно, планы на 3-5-7 лет вызывают сочувственный взгляд, а годовые планы кривят губы в ухмылку. Но равно ли это, что можно пропустить этап планирования в компании? НЕТ! Жестко и однозначно. Как такое сочетается: планы не нужны, но планы нужны?

Все просто. Планирование - это возможность разобраться в вашем бизнесе/деле/ремесле, понять его. Разобраться в ваших процессах, вашей структуре. И не говорите, что вы и так все знаете. Это погружение, которого никто не делает в ежедневной оперативной рутине и никогда не сделает. Если правильно выстроен процесс планирования, то вы по косточкам разберете свой процесс, взаимодействие с другими отделами/служьами. Вы узнаете много интересного и любопытного про себя, свою компанию, людей и клиентов :) Не отказывайте себе в этой уникальной возможности.

Поделюсь, как у нас эволюционировал процесс планирования.

1. Бенчмарк, конкурентный анализ и разведка. Делайте ее всеми доступными способами в стиле Остапа Бендера. Считайте чеки, анализируйте заходы на сайт и прочее. Информацию можно найти всегда. Это ОСНОВА любого планирования. Планы строят только относительно окружающей действительности. Любые цифры роста/падения относительно себя - синтетические и вырожденные. Ваши 10% роста могут быть недостижимыми, если рынок идет в другую сторону и пшиком, когда все бумит. Если вам показали план без вводных/референсов по внешнему окружению - не смотрите, это не план, а художественное произведение. Инвестируйте 10% времени в этот этап.
2. Классически используются подходы планирования снизу вверх или сверху вниз в компании. Мы пробовали и тот и другой), пока не сделали гибрид. Планирование стоит делать снизу вверх (от менеджеров до С-уровня) и сверху вниз (от собственников и СЕО к С-уровню). По идее у вас должны сойтись эти две «ветки». На практике так не бывает. Но искусство начинается как раз в попытке свести их и найти (! что самое важное) причины «несходимости» - это ключ к внутренним конфликтам в компании. То ли ожидания - не те, то ли команда не настроена должным образом. Инвестируйте 30% времени в анализ причин и выравниванию ожиданий-возможностей. Конечно, «по щучьему велению никто не отменял», но… :)
3. Выдвижение гипотез относительно предыдущего года/периодов, заявленной стратегии, предполагаемых проектов. Инвестируйте 10% времени. Потому что это «экспертное мнение», «чую», « опыт, годы плюс талант» - в данном случае это реально хорошие помощники. Вы знаете, что было, знаете, что от вас хотят (или где ваши мечты), поэтому сделать перечень вариантов - это то, что у вас должно быть в фоновом режиме в мозгу, как у менеджера.
4. Синхронизация целей/задач/действий подразделений/партнеров. Мы пробовали очень разные форматы этого этапа, но все они давали всегдашняя крутой результат. Идея в том, чтобы «рассказать» другим, что ты собираешься делать: как эти другие задействованы в твоих мечтах, сформировать четкие запросы на ресурсы к другим подразделениям (время, компетенции, инструменты). Если вв единожды попробуете - ваша жизнь не будет прежней :) вы увидите, как лихо все планируют привлекать другие подразделения, забыв их даже предупредить. И оказывается, что все планы были построены только вокруг финансов, а вот людей/знания/время /ПО как бы не взяли в расчет, а потом все «неожиданно» начинает сыпаться и ковылять. Никогда так не было, и вот - опять (с). Вам придется скорее всего сделать 2 круга сверки, потому что на первом всегда выявляется много нестыковок. Мы еще дальше пошли. Поседений год применяли систему оценки/голосования их серии «верю/не верю» в планы других, что важно для вовлеченности и солидарности команды. Инвестируйте 30% времени в этот этап планирования.




Довелось давеча выступать про стратегии, интересный получился разговор.

Стратегии - всегда тема скользкая и обросшая кучей стереотипов и ожиданий. А в кризис - так вообще, все хотят не просто прорывную стратегию и готовую пошаговую схему в процветание и благодать, а гарантий на уровне «мамой клянусь» и приложенным сертификатом швейцарских часовщиков, что «точнее и лучше не бывает».

Однако, не будет так, не будет. Придется это признать :) поэтому делюсь прикладными базовыми стратегиями, которые могут сработать сейчас, если их внедрять.

Но, плохая новость в том, что ответственность за них придется взять самим на себя. И реализовывать на свой страх и риск (кстати, обратите внимание, что стратегии не только в бизнесе, но и карьере работают одинаково).

Дисклеймер: любая компания сейчас имеет дело со следующими видами кризиса:
1. Системный/институциональный.
2. Ландшафтный/кризис окружения.
3. Внутренний/культурный.
4. Ресурсный/кадровый.

И эти кризисы одновременно есть у всех (!), но степень их проявления и управления ими - индивидуальна для каждой компании (если будет интересно, на следующей неделе разберемся с кризисами).

Что можно делать в текущих обстоятельствах, какие варианты направления стратегий (подход) есть:
1. Серферская (адаптивная) - суть в том, чтобы быть быстрыми, пытаться ловить ситуацию, действовать моментально, смотреть в 3 пары глаз (позитив, критик, зануда) искать волну, готовы падать (терять деньги), но снижать риски за счет небольших инвестиций с коротким эффектом, применять «гипотизинг», когда вы делаете проверки 2-3-5 гипотез одновременно, не делая ставку на одно решение.
2. Визионерская (all-in) - тут важно быть первым, предвидеть, не бояться хейта и осуждения, ловить «упавших»/сдувшихся, открывать новые возможности, рынки, идти вперед, но реально очень личным и особенным путем. И быть готовым обновиться и ошибиться, поставив не на ту ставку.
3. Формирование - тут придется от вашего имени создавать экосистему, вступать в кооперации, коммьюнити, образовывать синдикаты, делиться своей информацией, пытаясь собрать всех игроков по цепочки ценности в вашем бизнесе. Люди будут бояться вас, некоторые будут «кидать», но в целом сила синергии должна победить :)
4. Fat cats (мы - в домике) - все очень просто. Наслаждайтесь ситуацией, хвалите себя как можно чаще публично, проводите максимально много совещаний с серьезными лицами, делайте побольше командообразующих мероприятий и осваивайте бюджеты. В принципе - все :)

Какой путь выбрать - науке неизвестно. Но путь точно должен коррелировать с системой ценностей лидера и собственника. Иначе картинка все равно будет негармоничная.

Внизу - картинка того, что сверху.

Всем любви ❤️ и успешных стратегий, хоть без гарантий и клятв.


Про них будут и так говорить, но в случае прозрачности, вам удастся поучаствовать в беседе)

5. Конец прибыли. Бизнес-модель становится важнее. Мы все увидели это много раз, когда компании, никогда не бывшие прибыльными изменяли отрасль до неузнаваемости. Tesla, Uber, WeWork и многие другие ребята смогли показать, что если ваша цель - прибыль, вы ее получите только в том объеме, в котором вам дадут: рынок, государство и конкуренты, т е по сути это не может быть вашей целью, ведь вы на нее не влияете, не вы ее формируете, а вам ее выдают аки получку на заводе. А вот создание источника (через бизнес-модель, коммьюнити, новые рынки, новых пользователей и т.д.) генерации дохода - это цель для коммерческой компании. Создание свой «делянки» в этой большой Вселенной.

А на что вы можете посмотреть иначе в своей жизни? На свою профессию? Позицию? Фин цели? Отношения? Опыт? Что их этого вы можете пересмотреть и переоценить? Готовы?

Всем любви❤️ и качественных mindset shifts в новой реальности.


Mindset shifts - за эту тему ранее «топили» менеджеры по изменениям, которы со временем стали менеджерами по трансформации. Они заламывали руки и говорили, что нам надо менять подходы к бизнесу, бизнес-моделям, процессам, оргструктурам и мышление.
Далее пошли футурологи от Далио и Насеба до локальных ребят, кто на примерах/в картинка показывал, что - пора.

Но человек существо устойчивое и неподатливое. Мы держимся до последнего за свои паттерны мышления и поведения, налаженные схемы управления, привычные знания. Это совершенно логично, сохраняет ресурс, бережет мозг от нагрузок, а психику от изломов. Да и система BizEd пока еще про прошлое. Но 2022 всеми доступными способами нам показал, что всё, «Finita La Commedia» и «Game over» и «Hasta la vista, baby».

Поэтому можно продолжить пускать мыльные пузыри и слезы, а можно, вздохнув, начать разбирать свои компании/проекты на кусочки, чтобы из них, как из lego, собрать новую модельку, которая непременно «взлетит».

Сегодня про направления, где придется сделать пересборку, хотим мы того или нет :)

1. Конец иерархий. Переход к сетевому взаимодействию. Фрилансеры, цифровые кочевники с трубочкой коктейля на Бали давно снятся в ужасах офисным белым воротничкам, потому что зарабатывают схожие деньги, находясь совсем в ином эмоциональном состоянии. Иерархия потеряла вообще свое значение, погоны не играют никакой роли, потому что кассир может спокойно отправить любого ТОПчика в даль и уйти с енотом в туман за один день. В современном мире иерархия не поддерживается экономическим порядком, ведь вчерашние подростки запускают крутые проекты, профи больше не работают десятилетиями на одном месте.

В компаниях должны быть в следующие пару лет быть созданы экспертные сети, которые способны быстро решать поставленные задачи и пересобираться под проекты. В дальнейшем эти сети точно будут выходить за пределы компании.
Сегодня многие компании вынуждены «обвешиваться» топ менеджерами, которые over-qulified, over-stuffed и over-paid, а при наличии сетевой экспертной модели возможен ко-шаринг и ко-стафинг сильных игроков. И собственникам придется пережить эту травмирующую потерю «крепостных душ» :)

2. Конец планирования. Гипотизинг (эксперименты) - становится новой религией. Планирование/прогнозирование превращается или в сложное математическое моделирование со 100500 переменными, или в ИБД. Поэтому надо признаться себе, что вы не можете предсказать, спрогнозировать. Соглашайтесь, что вы не Царь Горы.
Мы все сейчас можем выдвигать гипотезы, тестировать их, делать выводы только о них. И так двигаться в направлении своей путеводной звезды. Правильная ли гипотеза? Удачная? Не имеет значения, потому что «гипотизинг» - это ваша территория, из вашей перспективы, опыта и знаний.

3. Конец похожести. Наступает эра разнообразия. Это тяжело, бесит порой, занимает кучу времени на коллаборация и выравнивание картинок мира, потому что они разные.
Многие корпорации пошли гораздо бодрее этой дорогой, потому что от них требуют КСО и diversity, большинству же бизнеса удается отсиживаться, сохраняя свой микроклимат.

Мы привыкли быть рядом с теми, с кем все понятно. Но так больше не работает, потому что минус 10 лет в возрасте сотрудников уже глубже Марианской впадины. Фемы/веганы/петлаверсы/чайлдфри/игрекие/зеты/квиры и все-все смешалось в коктейль новой реальности. И подружиться с ней можно только расширив себя и свой mindset, добавляя непохожих, неизведанных, иных в команды. Страшно? Ессно :)

4. Конец приватности. Транспарентность и прозрачность. За забором и в вакууме нет больше нас. Про нас про всех можно найти все. И у каждого есть свои скелеты в шкафу. Про это надо помнить даже когда вы идете в магаз за хлебом. Тем паче - работаете в бизнесе :) поэтому или доставайте и выставляйте ваши скелеты наружу, или… все равно выставляйте :) Забудьте, что можно было закопать, сейчас - нельзя.
Но при этом толерантность к скелетам стала гораздо выше. Всегда найдутся те, кто поддержат вас и сделают героем. Так что говорите в коллективе и с клиентами о факапах.


Мы всегда платим за внутреннее несовершенство. Все ограничения находятся исключительно внутри бизнеса, хотя мы пытаемся объяснить их рынком и макроэкономикой.
Но «стежки-дорожки» все равно так или иначе ведут к персоне собственника и делятся на несколько групп. Понимая, осознавая их - можно пытаться работать с ними:
1. Ментальные ограничения - способность мечтать, адаптироваться и быть гибкими. Компании, которые завоевывают Вселенную, меняют поведение клиентов и рынок, способны из любой передряги выходить чуть разбогатевшими и с новыми продуктами/клиентами. Такие компании редкость, но всегда отражение собственников-визионеров, кто способен драйвить компанию и собирать вокруг себя умных и чуть сумасшедших партнеров/ТОПов/ключевиков. Когда собственник не такой, то выход на новый рынок, в новую нишу - закрыт, потому что ментально собственник не способен принять новые правила и культуру; в кризис такие компании ужимают пояса и экономят, потому что нет плана Б и Зю. Они не могут представить себя миллиардной компанией, не могут представить себя лидером отрасли, потому что самовар, с которым они собираются выезжать в новые страны, на рынки и сферы, им сильно мешает и цепляется за прошлое.
2. Интеллектуальные ограничения. У каждого из нас своя планка, на что способен наш мозг. Это не хорошо и не плохо. Но интеллектуальный уровень собственника определяет интеллектуальный уровень сотрудников. Если на ТОПовых позициях стоят люди, для кого Моне и Мане - один и тот же персонаж, Узда находится во Франции, английский язык доступен на уровне «читаю со словарем или google Translate», а у рыбы нет крови (все примеры - реальные, а не метафорические) - это планка самого собственника. При всех надеждах, что это не так - это так. Директором не ставят тех, кто от тебя на 5 шагов в туман и даль. ТОПа назначают, потому что он понятный и близкий по уровню и горизонту персонаж. И компания будет там, где команда лидеров/ТОПов.
3. Социальные ограничения. Тут отражаются страхи и проекции собственников. Как это работает? Все страхи о том, что «уведут» бизнес, что подсидят, высокий уровень конкурентности в адрес своих же сотрудников - про блоки. Неспособность колаборироваться с конкурентами на рынке ради достижения общих целей, панический страх общения с экспертами рынка. Неготовность принимать рекомендации/советы/опыт других с элементами обесценивания («что они знают»). Как только возникает вопрос: «Что он мне скажет? А чего он такой умный, и нет такой компании, как у меня?» - это про личные страхи и ограничения, которые не позволяют строить социальные связи (нетворкинг) и наращивать мускул экспертности (расширяя его разными взлядами, культурными кодами и парадигмами, трендовой нынче diversity). Мускул этот дюже важен в современном мире перманентно изменяющейся нормальности даже самым просветленным и успешным.

Что делать с несовершенствами? А сейчас - Капитан Очевидность :): РАБОТАТЬ с ними. Реально, брать и РАБОТАТЬ (прямо Тони Робинсоном почувствовал себя).

Но, тем не менее), находить причину, а не следствия. Признавать ограничение, привлекать тех, кто поможет компенсировать/нивелировать его и быть честным с собой. Или признать свое несовершенство и жить с ним, но тогда не ждать чудес от мира, раз самим лень адаптировать себя в нем.

Никто не может запретить человеку страдать, а компании ковылять. Это законное право собственников и лидеров - жить в состоянии тушения пожара, кризиса, надрыва и подтыканная дыр. Каждый создает свою ценность разными способами) Пока это гордость, говорить, что ты «закатал рукава и спасаешь бизнес», потому что «они сами не смогут». Но это не про бизнес, это про свои несовершенства, которые ограничивают работу компании и шанс быть звездой или единорогом.

Всем любви❤️ и минимум несовершенства вокруг.


Остальные нет-нет, а и покажут свою теневую сторону. Но это как бы принято по стандартам мира, где 97% людей работают в найме. А когда собственник открыто демонстрирует, что за все ошибки положены ответочки - то он вдруг исчадие ада, а не те, кто за его деньги его же осуждал на курилках и у кулеров.

Нет, это про обоюдную жёсткость и зеркальность отношений. Люди ждут, что их будут любить, беречь и холить, но не любят сами и первые готовы «продать». Почему есть ожидание, что их будут ценить, если до этого публично обесценивают лидера? Откуда эти инфантильные иллюзии, ведь они сами задают эти рамки дозволенного? Почему в своей компании/команде кто-то должен их терпеть и принимать? Почему мы этот кейс Маска не рассматриваем как пример обоюдности и подгулявшей морали?

Кейс, конечно, крутой. Очень яркий, неоднозначный. И со многими скрытыми смыслами. Он - следствие причин, накопившихся ранее. Ведь корпоративное лицемерие - это уже вид спорта стал, в котором можно проводить международные соревнования. А произошедшее - хороший щелчок по носу и возврат того, что ребята отправили Маску ранее.

Работать или не работать в той или иной компании - это всегда свободный выбор. И, удивительным образом, у наемных сотрудников свободы оказывается больше, чем у собственников, которым очень часто страшно остаться одному, не нанять людей, потерять пусть не очень лояльных, но понятных коллег, за что готовы терпеть в свой адрес многое, что не стоило бы, делая плохую мину при плохой игре. Сотрудники же нелояльны могут быть за деньги собственника, а потом еще и обижаться, быть жертвами.

Надо ли так увольнять - однозначно нет, в моей парадигме. В идеале - это должен быть процесс уважительный с обеих сторон с момента начала работы и до последнего дня.

Но до этого (чтобы не было кейса) наёмным сотрудникам надо или не работать на тех, кого они не уважают и не ценят(уволиться надо было раньше), или помнить очень точно, что колодец сильно заплеван, поэтому при питье из него возникают разные неприятные ощущения. А уж коли не то и не то - то все друг друга стоят в этом действе.

Всем любви❤️ и доброты, пусть на этой неделе из ваших уст выходят только добрые слова поддержки и уважения в адрес коллег и друзей)


Пришлось быстро менять запланированную тему, потому что не могла упустить столь прекрасные инфоповоды, которые накидал Маск за прошедшую неделю.

Кратко кейс. После того как он пристроил раковину в офисе Твиттера, он уволил СЕО + CFO, а под занавес в прямом эфире уволил главу отдела цензуры Твиттер (видео секунд на 15-20, highly recommended к просмотру).

Давайте разбираться, кто тут гений, кто злодей, а кто рядом стоял. Если очень кратко - никто не злодей, как никто и не жертва.

Вспоминаем философию. Событие - нейтрально, далее - возникает наша интерпретация, после этого - наша (что равно субъективная) оценка нашей же (т е дважды субъективно) интерпретации.

Поэтому, увидев это видео, сердце сжалось, волна негодования и осуждения накрыла подавляющую массу людей. Двойная порция субъективизма дала негативную оценку негативной интерпретации. А сейчас давайте вдохнем-выдохнем и порассуждаем про интерпретацию и нашу оценку.

Пытаемся «размотать» клубок событий.
1. Пока Маск пользовался Твитером, команда Твитера ни один раз его банила, т е делала это также в секунды, передавая ему месседжи, что он тут лишний и не ко двору. И тогда никто не жалел Маска. Ведь это логично. Платформа - Твитера, кого хотят, того там и держат. Свобода - она же такая свобода.
2. Пока шло обсуждение сделки с марта этого года, менеджмент регулярно позволял оценивать Маска и говорить, как плохо будет с ним (нагуглить их комментарии тоже легко можно). Т е они его могли осуждать и оценивать публично. Хотя про них лично (профессионализм) он ничего не говорил в тот момент. Он говорил о продукте и ином взгляде на управление компанией, но не о них конкретно .
3. После этого Маск купил Твитер. Теперь - это его платформа, его продукт и его компания. Он один вправе выбирать с кем работать, как работать и что делать (см пункт 1), та же свободная свобода.

Внимание, вопросы для рефлексии:
1. Почему хейтерами Маска быть можно, и мы не жалеем /не сочувствуем ему, когда про него пишут гадости, но когда он на своей территории защищает свои границы по своим правилам - он вдруг становится плохим?
2. Почему мы считаем, что люди (наниматель/собственник) должны работать с теми, кто их не уважает, говорит про них нелицеприятные вещи?
3. Почему мы играем в создание тирана-жертвы, забывая, что все уволенные получат внушительные пакеты/парашюты по выходу, эти суммы мы не обсуждаем? А ведь компания/наниматель свои обязательства выполняет. Никакого обмана.
4. Почему нас не удивляет неискренность и ненадёжность сотрудников, кто осуждал Маска до покупки, но кто остались работать с его приходом. Ведь мы же понимаем, что если бы они ушли - компенсации не было бы, потому честность позиции невыгодна им), а вот ореол жертв - очень даже, плюс жирный пакет бенефитов.

Да, это больно. Да, это унизительно. Да, это показательно. Да, это резко и кроваво. Но (!), Маск на своей территории. Что считает нужным (в рамках закона) - то делает, потому что это его деньги, его риски, его результат. И его решения о том, с кем работать.

Все наемные сотрудники - они оказывают услугу, которую могут перестать покупать собственники. Перестать покупать по разным причинам. Потому, что нашли дешевле/лучше/качественнее/ближе/вкуснее и много других прилагательных. И это - нормально. В этом и есть та большая разница между работой в найме и собственным бизнесом. Найм - это спокойствие и безопасность, но только в случае, если твой заказчик доволен тобой или ему не до тебя (когда, затраты на тебя ничтожны). Если твой заказчик (покупатель твоих услуг) не испытывает кайфа, то он вправе отказаться. Как и наемны, тоже в любой момент может отказаться оказывать услуги.

На самом деле Маск делает недоступную для многих собственников штуку - он платит тем отношением, которое люди проявляют к нему. Мало кто из собственников это может позволить себе. Сотрудников, кто тошнит/осуждает/завидует в адрес лидеров своей компании подавляющее большинство. Я вот встречала 2х сотрудников, кто всегда, стабильно и искренне были предан своему основателю долгие годы.


Принцессы - не… А все менеджеры - чуть-чуть принцессы, особенно мужского пола. Менеджеры (преимущественно ТОПы), не ошибаются, не косячат, не факапят… Не пристало им такое😊
От менеджеров требуется быть успешными всегда и во всем.

Но так не бывает. Мы все наступаем на свои грабли. Влетаем порой по глупости, порой, потому что расслабились и потеряли концентрацию, порой по стечению обстоятельств. И это больно ранит, цепляет самолюбие и вызывает сочувствующую усмешку окружающих. Ты же такой весь успешный, заточен только на успешный успех, а тут раз - и хук справа-слева. Акело промахнулся, Акело больше не вожак (с).

Из-за того, что менеджерам не пристало ошибаться, зачастую эти истории закапываются в глубину израненной менеджерской души, как в архив без права извлечения на 75 лет, изредка прорабатываются с бизнес-терапевтами или коучами.

Но на самом деле это же опыт. Потому что мы точно учимся в этих ситуациях гораздо круче, чем в рутинном делании дел. Только тут мы точно понимаем причинно-следственные связи и находимся в состоянии осознанного научения. Однако, рассказать про такой опыт как-бы не очень. Оно как бы ты неудачник, раз такой твой опыт)

Теперь - есть решение. Услышала я хорошее слово давеча: ЖОПЫТ😀. Теперь можно две колонки кейсов завести и спокойно, не краснея и не стесняясь, рассказывать про свой опыт - когда сложилось-получилось, но также спокойно про ЖОПЫТ - когда сложилось-получилось, но не у тебя и не в этот раз)

Категоризация на опыт и ЖОПЫТ показывает нормальную и здоровую рефлексию менеджера. Опыт то - что мы готовы воспроизводить и повторять. ЖОПЫТ же нас учит тому, где мы были неправы и ставит заградительные барьеры из серии «никогда больше».

Однажды я сделала неудачное вложение некоторой некритичной, но ощутимой суммы, сидела чуть опечаленная, потому что это был мой ЖОПЫТ. И мой дорогой ментор (мир тебе и лучи любви, спасибо, что ты есть), который меня делает/кует и создает, как всегда трепетно и нежно вернул меня на землю через катапульту с пригвоздением (он - умеет). Он спросил: «Сколько ты потратила за свою последнюю учебу?» В тот момент это было примерно такая же сумма. Говорит: «Понравилось? Полезно? Что вынесла»?
Я с большего перечислила базовые идеи… «А из этого кейса что с собой заберешь?» И список получился гораздо обширнее и практичнее. С этим он меня и поздравил. Я купила знания, но через ЖОПЫТ я усвоила качественно и доходчиво.

Конечно, ЖОПЫТ «невкусно» и неприятно. Но, проходя через него, важно не впасть в тоску, разочарование, а изо всех сил усваивать урок, ведь вселенная уже заставила нас заплатить за этот урок, так что имеет смысл расслабиться и получать пользу с удовольствием :)

Всем любви❤️ и эффективного обучения на практике :)


Имела на прошедшей неделе прелюбопытнейший разговор. Человек сообщил мне, что у него - бирюзовая организация. Самая настоящая.

Я, естественно, заинтересовалась, потому что мало их встречала живьем, а при приближении они оказывались бирюзового оттенка скорее :)

После непродолжительных расспросов, недопонимании и уточнений оказалось, что товарищ применяет гениальный подход. Бирюзовыми в его понимании у него является 10 человек, с кем он близко работает (топы фактически). Остальные же сотрудники не разделяют и не понимают (как это водится часто при реализации бирюзы на практике) идеологию. Так вот, он их обозначил/назначил... аутсорсерами. Своих же сотрудников)

Сначала я даже залипла от такой позиции: «Я - в домике». Но он так пламенно и уверенно двигал идею, так верил в то, что у него бирюзовая компания, а все инакомыслящие - просто не пришли «в веру», что я восхитилась. Ведь это яркий пример того, что должен делать каждый собственник, ТОП, HRD - создавать свой мирок, со своими ценностями, ДНК и верой в то, что то, что внутри - хорошо и правильно. И, конечно, будет много людей, кто не разделяет. Но человек выбрал эффективный путь: чем вливать и всыпать килограммы денег и тонны часов в попытки «обратить в свою религию», мотивацию и прочие материи, он отпустил ситуацию… у него все за периметром его принципов - аутсорсеры.

Действительно, к аутсорсерам у нас значительно меньше требований и ожиданий от них. Есть какие-то принципы по стилю и направлению того, какие они должны быть, но планка, точно, гораздо ниже. А кроме планки - затраты, мы же не веселим и не кружим наших подрядчиков каждый день, а вот сотрудников - надо.

Мне подумалось, что в сегодняшнем мире WFH, это может быть очень работающей моделью для поддержания и развития корпоративной культуры. Определяешь «костяк», который «твоей крови», кому откликается система управления, стиль, миссия и цели, а все остальные - просто хорошие аутсорсеры. И ты покупаешь их сервис, услуги, но не переживаешь, что там с их мотивацией, текучестью, настроением и остальными вопросами.

Правда, надо отдельно отметить, что выстроить качественную работу с аутсорсерами/фрилансрами - это та еще задача. Ведь нужна четкость запросов и качество принятия готового результата, что не все умеют. Но, думается мне, это точно проще и дешевле сделать, выстроив контактный интерфейс с разными услугами по одной схеме и с SLA, чем каждый раз пытаться «вживлять» новых людей в компанию и прививать ДНК.

А еще это крутой пример того, что надо быть достаточно смелым, чтобы жить в совсем мире. И разрешить, как и запретить себе это, можем только мы сами)

Мы все ищем и «щупаем» модели управления хаосом и непредсказуемостью. Понятно, что красная оргструктура уже не работает, а бирюза еще не случается) Пожалуй, нет пока ответов и решений, но есть понятие «наслушаенность» (как в дизайне «насмотернность»). Чем больше вариантов, схем и подходов будет проходить перед нашими глазами, тем больше шансов, что мы сможем скомбинировать свое решение из чужого опыта и своих идей. Ведь живем мы во время всеобщей персонификации и индивидуальности, значит, и схемы управления компаниями должны быть индивидуальными и подходящими компании, ее собственнику и задачам на рынке.

Всем любви❤️ и веры в свой бирюзовый/в точечку/сахарный или какой бывает еще мир.


В работе мало кто совсем ничего не делает. Большинство все же при выполнении задач как минимум берутся за них «подержаться» или «рядом постоять» 😂. Поэтому борьба в основном разворачивается на поле «результат», а не действие (кстати, почему так - поговорим на следующей неделе).

Противостояние и всякое разочарование возникает потому, что Definition of Done - это критичная вещь. Ведь каждый из нас имеет свой угол восприятия, опыт, навыки, понятия качества, вкус и много других параметров, которые влияют на представление о «прекрасном» и оценку результата.

Эта разность восприятий ведет к недоразумениям, разочарованиям и спорам при возврате, как вам кажется, "недорезультата" исполнителю. Часто руководителю приносят совсем не то, что он бы ожидал получить. Например, грязную скомканную бумажечку вместо баннера для привлечения клиентов в местах массовых скоплений людей. Ну, такое себе.

Для кого-то Done -это состояние блестит-звенит, а для кого-то открыл вордовский файл, чтобы написать туда свою мысль - уже супер-Done. Не зря при заказе стейка у вас спросят, какой прожарки. Ведь поданный заказ - это всегда будет стейк, за который надо заплатить, но для кого-то это будет гурманское удовольствие, а для кого-то - кровоточащий недожаренный кусок говядины :)

Поэтому старайтесь на берегу договариваться, что такое Done для вас или как для руководителя, или что ожидает руководитель (если вы подчиненный и получили задачу). В какой форме/виде от вас ее ожидают получить - это концепция, это идея на салфетке, это в деталях проработанный план с расчетами и подрядчиками или это уже готовое построенное здание, например.

Надо признать, что вот это Definition of Done часто используют для манипуляций. Ведь всегда можно сказать Иван Ивановичу, что «я вас не так понял») и сделать это после дедлайна. Или после возврата разваливающегося результата вдруг сказать: «А поясните, что делать надо было». Но после того, как при постановке задач пару раз попадетесь на эти грабли, пройдете свой путь «героя-борца-с-ветряными-мельницами», вы придумаете свою систему фиксации Definition of Done и начнете ее применять, потому что не будет больше сил разгребать.

Из очевидного решения - разбить состояние готовности на группы и указывать, в каком состоянии «подавать». Подход может быть: α (набросок), β (прототип), γ (полуфабрикат или пилот для использования ограниченным числом клиентов), Δ (готовое к использованию и продаже массовым рынком решение). Это может быть идея-концепция-прототип-продукт. А, может, у вас такая шкала появится rare, medium, well done 😂

Деление может быть любим, но важно наличие тега категории готовности при постановке задачи. Если вам удастся откокоммуницировать это и настроить удобную и понятную вам систему работы с ожиданиями результата - точно станет меньше стресса и грустинки в вашей жизни.

Но не надейтесь, это не защита от манипуляторов и патологических саботажников. Это калибровка вас с большим и шумным миром.

Всем любви❤️ и well done старта в неделю)


Он пытается справиться с тем, чего не умеет: выстроить систему управления своим большим направлением, нанять сильных менеджеров, а это - не его «вес», не его «размер», не его… Но очень же ж обидно спустя столько лет не быть Владычицей Морской, не иметь красивых титулов и места в первом ряду от СЕО, вот и старается, вот и пытается.

Если ваша компания сможет переосмыслить подход к иерархии, выстроив ее не баобабом, горделиво запечатленным на корпоративном портале, а через функциональные структуры - будет шанс не утопить ваших чемпионов и привести компанию к гораздо лучшему результаты.
Функциональные структуры позволят распределять менеджмент по «весовой категории» в части управления людьми. И растить чемпионов, не отвлекая ресурс «навешенных» людей.

В конце концов, учиться, адаптироваться, меняться и копировать лучшие практики - это пусть героев, даже если раньше было иначе, в новых обстоятельствах всегда можно попробовать новый подход. Но для этого сознание управленцев должно быть гибким и текучим, допускающим разнообразие взглядов, подходов и вариантов достижения цели.

Всем любви❤️ и гибкости в переосмыслении менеджерской бытовухи)


Все придумано до нас. И очень часто придумано сквозь «пот и слезы» :)

В спорте применяются категории. Весовые категории в боксе, например, приняты с 18 века. Достаточно, чтобы подтвердить их справедливость). Чаще всего выделяют легкий, средний, тяжелый вес. Там есть еще больше делений внутри, но нам сейчас это не так принципиально.

Такие категории никого не дискриминируют, не девальвируют. Спортсмены отлично живут с этим, более того, в тех же боевых видах спорта это позволяет им сберечь и обезопасить себя от ненужных травм, как и сделать победу возможной. Какой легковес пойдет бороться с тяжеловесом? Никакой. Спортсмены отлично действуют в своих категориях, достигают успеха, завоевывают признание, награды. Никому ничего не «жмет», никто не совершает попытки «попробовать» себя в тяжелом весе, будучи тоненьким «одуванчиком», он просто не сможет проявить свое мастерство и технику.

Ну, а сейчас, давайте переключимся на менеджмент. Наиболее туманную область бизнеса:). Ведь, как 99% людей уверены, что у них отменный вкус, так и 99% работников считаю, что они отличные менеджеры.

Часто, действительно, первую пробу пера в части управления людьми все неплохо проходят. Если сотрудник был хорош в коммуникации или проявил себя профи - им «дают» людей, а они давай ими руководить, вдохновлять и мотивировать)

А вот дальше начинается ошибка системы. Почему-то, если человек справляется, в подавляющем большинстве случаев, реакция нанимателя или начальника начальников - дать ему еще людей и растить вертикаль влияния («весовую категорию»).

Такой подход - порочный. Потому что вероятность, что перед вами будущий «тяжеловес» достаточно низкая, это как пол таблетки анальгина, которыми спасались от всех невзгод советских детей в медпунктах. А вот шанс, что вы потянете человека вверх, а там ему «наваляют» так, что он или сам подломится, что его «стрямкают» проблемы своих подчиненных, или он станет «грушей для битья» в корпоративных бойнях - очень высокий.

Есть и другая причина проблемы, почему так. Для людей стереотипный успех - это рост в условный «вверх». Я слышу, как люди друг друга спрашивают, сколько у вас людей в подчинении (на бизнес-тусах и мероприятиях) Хотя это вопрос-пустышка. В детсаду 30 детей «под» воспитательницей - и что? А вот почему бы не спрашивает, сколько чистой прибыли вы сделали за прошлый год. Возможно, условный Трифон работает в группе из 3 человек, а приносит 10% прибыли компании. Т.е., как бизнес-сообщество, мы сами провоцируем людей меряться не тем. Если нет у него 100500 человек, то он как бы «недоменеджер» какой-то. И получить признание и успех в найме для таких людей крайне сложно. Они - второй эшелон. Таких не берут в вице-президенты, замы генеральных, советы директоров, не кормят корпоративными плюшками.


Мне же кажется, что это не второй эшелон, часто - это чемпионы в легком весе, которые дают крутейший и измеримый результат. И достаточно умны, чтобы не «идти» в атаку на тяжеловесов. Они - мастера своего дела в своей «весовой» категории управления людьми. И, пожалуйста, не думайте, что категория - это про то, что он плох с людьми , нет - хорош, часто очень, но для легковеса - люди отбирают его ресурс, являются негативным мультипликатором прочих талантов. В то время, как для тяжеловесов - положительным.

Что делать компаниям? Менять, кардинально менять подходы к системам мотивации и поощрения менеджеров. Уметь равномерно и единообразно оценивать и «награждать» лидеров легкого, среднего и тяжелого «веса». Ибо решают они разные задачи. И именно в этом разнообразии создается система, устойчивость компании.

Вот недавно я наблюдала один кейс. Менеджер - отличный, в компании - много лет, способный и талантливый. Но повесили на него ношу в виде большого количества направлений и нескольких сотен людей. В итоге - все в «fire-managment» и чайка- менеджменте. Он «летает», тушит пожары и… не делает того, в чем он хорош. А направление потихоньку, но очень стабильно деградирует, как и вверенная функция.


А вот тех, кто не способен создать результат, не умеет брать ответственность, ленится признавать правду - таких хватает, они почему-то говорят, что вообще они бы огого и эгегей, если бы только им не мешали обстоятельства/начальник/ипотека/условия/зарплата/туман и все это :) ну, «штожеж», бывает)

Свобода в работе - про здесь и сейчас внутри вас. Нет свободы где-то там за горизонтом или в другом мире.

Всем любви ❤️ и свободного полета в карьере)


В одном из постов я упоминала классные принципы оценки комфортности рабочего места, которые встретила в книге Марины Мелии. Один из них был - свобода.

Про нее сегодня и поговорим.

Есть у меня ощущение, что мы все «зашиваем» в это понятие разные смыслы, что логично :) Конечно, идея из мультика про домовенка Кузю, где ворона учила: «Куда хочу, туда лечу» - это прекрасный образ свободы.

Вместе с тем, это мало работающая штука. Вернее, она работает, но грозит тем, что в полете вы расшибитесь о препятствия и жестокий-жестокий мир (с). Конкуренты, экономические реалии, требования компании - все это влияет на «полет свободы». А вам это надо?

Более того, свобода как таковая нужна зачем? Ведь любым ресурсом надо уметь распоряжаться, т.е. что будет, если вам на работе разрешат всё, вот вообще всё-всё.

Представьте: вы пришли сегодня утром на работу, а вам говорят: «Делай, что хочешь, какими хочешь способами, все что угодно, просто приди в точку А, которая определена компанией, и которую ты принял (свободно, прошу заметить, согласившись на работу в компании)». Как вам такой план? Есть идеи, что вы делать будете? Откуда начнете? У вас есть прямо сейчас по пунктам ответ, что вы предпримите с гарантированным результатом, если вас отпустят «лететь свободно»? Если нет, то дело не в «несвободе», а дело в том, что вы просто любите ныть, сами не готовы пока к свободе и, как следствие, ответсвенности за себя.

Зайдем с другой стороны. Если план есть, что сегодня вам реально мешает делать то, что вы хотите для выполнения целей компании? Ведь про несвободу говорят в 99,99% люди которым она или не нужна вовсе, или кто ее даже не пробовал (потому что страшно).
Ходили ли вы с вашим планом достижения точки А, с перечнем ресурсов и осознанием рисков к вашему руководителю?
Если нет, то странно ждать, что кто-то согласится на то, чего не знает и не видел, как вас отпустить-то в свободный полет, если нет запроса?

Свобода в работе включает несколько важных составляющих:
1. Признание того, что выбранный путь, сфера, компания, начальник - это уже свобода, т к крепостное право отменили. Поэтому нахождение в любом контуре - это свободный выбор. Как у птиц, кто стаями летает - свободно выбрали быть частью стаи, потому что так удобнее и безопаснее. Не нравится, нет свободы, задыхаетесь - уходите.
2. Свобода - это осознанные, продуманные и наименее рискованные шаги по достижению цели. Можно ли напролом и лбом в бетон? Можно, но это про глупость, а не свободу, путать их не стоит.
3. Свобода - это то, что принадлежит нам внутри. Никто отобрать это чувство не может, кроме нас самих у нас же самих. Поэтому ее сбережение - только про нас, в этой истории не может быть третьих лиц.
4. Свобода - это маневренность без ущерба для цели. Порой нам кажется, что нас ограничивают наши руководители, но в 99% это связано с тем, что у них просто больше информации и знания (или о ситуации, или о нашем потенциале/возможностях). А нам не хочется признавать, что мы или наш план, или действия не так уж идеальны) Это же обидно и больно для самооценки.
Наша свобода не может ущемлять чужие интересы, если так случается, другие начинают охранять и защищать свои свободы, от чего недоразумения и стресс.
5. Свобода - это про делать свое дело хорошо. Нормальные и сильные люди не будут мешать в здравом уме и светлой памяти делать остальным свое дело круто. Если «мешают» - то мы или не тех выбрали (и тогда свободно встаем и выходим, не тягая кота за хвост), или не так уж хорошо делаем 🤪.

Итого. Если вы на работе себя чувствуете несвободно - то не жалуйтесь, действуйте. Тут один надежный рецепт 🤣

Если вам сотрудники говорят про их несвободу без конкретики и предложений - сворачивайте эти темы. Какой смысл переливать из пустого в порожнее, вы же не психотерапевт.
Кому нужна свобода - ее имеет и защищает без разговоров и обсуждений. Кто о ней говорит, тот просто хочет вас нагрузить и сделать виноватым/ответственным за свою «нереализацию», не стоит принимать чужие проблемы в себя.

Люди с пакетом на голове не обсуждают отсутствие воздуха, они его сдирают.

Показано 20 последних публикаций.