Большинство из вас к этому моменту истощены годовым планированием и бюджетированием. На последнем издыхании мы защищаем планы на 2023, отбиваем статьи расходов и доказываем 37 научными способами, почему продаж будет именно столько. Давайте тогда поговорим о том, зачем вот это вот всё :)
Дискусси о бренности бытия и бессмысленности планов в хрупком мире черных лебедей уже набили оскомину. Действительно, планы на 3-5-7 лет вызывают сочувственный взгляд, а годовые планы кривят губы в ухмылку. Но равно ли это, что можно пропустить этап планирования в компании? НЕТ! Жестко и однозначно. Как такое сочетается: планы не нужны, но планы нужны?
Все просто. Планирование - это возможность разобраться в вашем бизнесе/деле/ремесле, понять его. Разобраться в ваших процессах, вашей структуре. И не говорите, что вы и так все знаете. Это погружение, которого никто не делает в ежедневной оперативной рутине и никогда не сделает. Если правильно выстроен процесс планирования, то вы по косточкам разберете свой процесс, взаимодействие с другими отделами/служьами. Вы узнаете много интересного и любопытного про себя, свою компанию, людей и клиентов :) Не отказывайте себе в этой уникальной возможности.
Поделюсь, как у нас эволюционировал процесс планирования.
1. Бенчмарк, конкурентный анализ и разведка. Делайте ее всеми доступными способами в стиле Остапа Бендера. Считайте чеки, анализируйте заходы на сайт и прочее. Информацию можно найти всегда. Это ОСНОВА любого планирования. Планы строят только относительно окружающей действительности. Любые цифры роста/падения относительно себя - синтетические и вырожденные. Ваши 10% роста могут быть недостижимыми, если рынок идет в другую сторону и пшиком, когда все бумит. Если вам показали план без вводных/референсов по внешнему окружению - не смотрите, это не план, а художественное произведение. Инвестируйте 10% времени в этот этап.
2. Классически используются подходы планирования снизу вверх или сверху вниз в компании. Мы пробовали и тот и другой), пока не сделали гибрид. Планирование стоит делать снизу вверх (от менеджеров до С-уровня) и сверху вниз (от собственников и СЕО к С-уровню). По идее у вас должны сойтись эти две «ветки». На практике так не бывает. Но искусство начинается как раз в попытке свести их и найти (! что самое важное) причины «несходимости» - это ключ к внутренним конфликтам в компании. То ли ожидания - не те, то ли команда не настроена должным образом. Инвестируйте 30% времени в анализ причин и выравниванию ожиданий-возможностей. Конечно, «по щучьему велению никто не отменял», но… :)
3. Выдвижение гипотез относительно предыдущего года/периодов, заявленной стратегии, предполагаемых проектов. Инвестируйте 10% времени. Потому что это «экспертное мнение», «чую», « опыт, годы плюс талант» - в данном случае это реально хорошие помощники. Вы знаете, что было, знаете, что от вас хотят (или где ваши мечты), поэтому сделать перечень вариантов - это то, что у вас должно быть в фоновом режиме в мозгу, как у менеджера.
4. Синхронизация целей/задач/действий подразделений/партнеров. Мы пробовали очень разные форматы этого этапа, но все они давали всегдашняя крутой результат. Идея в том, чтобы «рассказать» другим, что ты собираешься делать: как эти другие задействованы в твоих мечтах, сформировать четкие запросы на ресурсы к другим подразделениям (время, компетенции, инструменты). Если вв единожды попробуете - ваша жизнь не будет прежней :) вы увидите, как лихо все планируют привлекать другие подразделения, забыв их даже предупредить. И оказывается, что все планы были построены только вокруг финансов, а вот людей/знания/время /ПО как бы не взяли в расчет, а потом все «неожиданно» начинает сыпаться и ковылять. Никогда так не было, и вот - опять (с). Вам придется скорее всего сделать 2 круга сверки, потому что на первом всегда выявляется много нестыковок. Мы еще дальше пошли. Поседений год применяли систему оценки/голосования их серии «верю/не верю» в планы других, что важно для вовлеченности и солидарности команды. Инвестируйте 30% времени в этот этап планирования.
Дискусси о бренности бытия и бессмысленности планов в хрупком мире черных лебедей уже набили оскомину. Действительно, планы на 3-5-7 лет вызывают сочувственный взгляд, а годовые планы кривят губы в ухмылку. Но равно ли это, что можно пропустить этап планирования в компании? НЕТ! Жестко и однозначно. Как такое сочетается: планы не нужны, но планы нужны?
Все просто. Планирование - это возможность разобраться в вашем бизнесе/деле/ремесле, понять его. Разобраться в ваших процессах, вашей структуре. И не говорите, что вы и так все знаете. Это погружение, которого никто не делает в ежедневной оперативной рутине и никогда не сделает. Если правильно выстроен процесс планирования, то вы по косточкам разберете свой процесс, взаимодействие с другими отделами/служьами. Вы узнаете много интересного и любопытного про себя, свою компанию, людей и клиентов :) Не отказывайте себе в этой уникальной возможности.
Поделюсь, как у нас эволюционировал процесс планирования.
1. Бенчмарк, конкурентный анализ и разведка. Делайте ее всеми доступными способами в стиле Остапа Бендера. Считайте чеки, анализируйте заходы на сайт и прочее. Информацию можно найти всегда. Это ОСНОВА любого планирования. Планы строят только относительно окружающей действительности. Любые цифры роста/падения относительно себя - синтетические и вырожденные. Ваши 10% роста могут быть недостижимыми, если рынок идет в другую сторону и пшиком, когда все бумит. Если вам показали план без вводных/референсов по внешнему окружению - не смотрите, это не план, а художественное произведение. Инвестируйте 10% времени в этот этап.
2. Классически используются подходы планирования снизу вверх или сверху вниз в компании. Мы пробовали и тот и другой), пока не сделали гибрид. Планирование стоит делать снизу вверх (от менеджеров до С-уровня) и сверху вниз (от собственников и СЕО к С-уровню). По идее у вас должны сойтись эти две «ветки». На практике так не бывает. Но искусство начинается как раз в попытке свести их и найти (! что самое важное) причины «несходимости» - это ключ к внутренним конфликтам в компании. То ли ожидания - не те, то ли команда не настроена должным образом. Инвестируйте 30% времени в анализ причин и выравниванию ожиданий-возможностей. Конечно, «по щучьему велению никто не отменял», но… :)
3. Выдвижение гипотез относительно предыдущего года/периодов, заявленной стратегии, предполагаемых проектов. Инвестируйте 10% времени. Потому что это «экспертное мнение», «чую», « опыт, годы плюс талант» - в данном случае это реально хорошие помощники. Вы знаете, что было, знаете, что от вас хотят (или где ваши мечты), поэтому сделать перечень вариантов - это то, что у вас должно быть в фоновом режиме в мозгу, как у менеджера.
4. Синхронизация целей/задач/действий подразделений/партнеров. Мы пробовали очень разные форматы этого этапа, но все они давали всегдашняя крутой результат. Идея в том, чтобы «рассказать» другим, что ты собираешься делать: как эти другие задействованы в твоих мечтах, сформировать четкие запросы на ресурсы к другим подразделениям (время, компетенции, инструменты). Если вв единожды попробуете - ваша жизнь не будет прежней :) вы увидите, как лихо все планируют привлекать другие подразделения, забыв их даже предупредить. И оказывается, что все планы были построены только вокруг финансов, а вот людей/знания/время /ПО как бы не взяли в расчет, а потом все «неожиданно» начинает сыпаться и ковылять. Никогда так не было, и вот - опять (с). Вам придется скорее всего сделать 2 круга сверки, потому что на первом всегда выявляется много нестыковок. Мы еще дальше пошли. Поседений год применяли систему оценки/голосования их серии «верю/не верю» в планы других, что важно для вовлеченности и солидарности команды. Инвестируйте 30% времени в этот этап планирования.